日本經濟二戰后為什么可以迅速崛起

日本在二戰中給世界人民尤其是以中國為首的亞洲地區帶來災難的同時，自身也因戰爭受到嚴重的重創：幾個主要城市，除了京都外，統統沒能在大規模的空襲中幸免于難，全國有668000人在轟炸中喪生；國家工業基礎毀于一旦，農業生產減少1/3。一度富裕的日本老百姓，首先面臨的是消費品的短缺，接著則是食物匱乏，后來他們兩者都缺。城市被摧毀，許多人紛紛疏散到鄉間去。士氣也一蹶不振。他們對自己失去了信心，對國家領導人失去了信心。也許正因為如此，他們對盟軍的進駐并沒有表現出太多的敵意?！浴妒囊c——戴明方法手冊》（戴明博士，被譽為“現代質量管理之父”，曾在1947年-1978年間多次訪問指導日本企業進行管理革命，奠定了日本企業界現代管理體系基礎，為日本經濟迅速崛起起到了關鍵而決定性作用。）

據戴明日記記載：東京和橫濱之間，以及其他的大城市里，重工業蕩然無存，只見一堆水泥殘柱以及扭曲的鋼架。在曾受到戰火摧殘的區域，新造的木屋如雨后春筍般的四處搭建。所有的斷瓦殘片幾近清楚，可是荒蕪的田園卻沒有恢復生產。

戴明日后回憶，在那些日子里，茶室里除了賣茶外，什么都不供應；稻米也同樣短少，飯館沒辦法賣飯。人們被禁止睡在東京火車站里面，因為很多人死在那里——不是凍死，而是餓死。戴明必須隨身攜帶購自軍中的福利社的糖果旅行，沿途根本沒東西吃。兒童的悲慘處境，尤其令戴明感觸良深。

有一回，一位美軍指揮官帶著戴明到火車站前廣場，有二三十名無家可歸的流浪漢睡在榻榻米上。他看到有位老人和一名頂多9歲的男孩，圍著一個幾乎沒有火苗的炭爐取暖。男孩告訴指揮官，原來他住在難民收容所里，但成人把食物都搶光了，他只好出來覓食。戴明博士在日記上寫到：“11:30分，我爬上我美好的床鋪，一邊疑惑著為什么有人擁有那么多美好的東西，一邊卻有人以麻袋為床，但求溫飽而不可得?！?/p>

情況愈來愈嚴重；日本自己生產的糧食，不足以供養人民。它們顯然必須出口產品，藉以換取外匯購買糧食。然而，由于戰爭的關系，日本不僅失去中國和偽滿洲國的傳統市場，既存的產業產品質量也壞到不能再壞——戴明稱之為“負凈值”，任何蓋上日本制字樣的商品，就等于是垃圾的代名詞。

但是一個人的到來，改變了日本工業的現狀，也改變了日本人的命運。這個人就是被譽為“質量管理之父”的美國戴明博士。

1950年因受日本科技聯盟（JUSE）常務理事小柳賢一的邀請，戴明到日本為日本的研究人員、工廠經理，以及質量管理工程師上一堂課。自此戴明博士的質量管理思想風潮席卷了整個日本工商界。從1950年開始直到70年代末，戴明博士曾15次到訪日本各地給工商業界的企業人士進行演講、授課和現場咨詢工作，他的新思想觀念不斷的改變著日本人的思維，而日本人如饑似渴的想從他這里得到啟示，同時也堅定不移非常虔誠的實施他的觀點。短短的十年時間，日本經濟，尤其是日本工業有質的飛躍。日本產品不斷沖擊歐美市場，并且在不斷撼動美國這個世界工業老大的地位。到了70年代，美國企業已經在日本企業的沖擊下，逐漸失去市場，日本的產品不僅便宜，質量水準甚至超越了美國產品。而美國產品質量缺陷較多，生產力下滑，而此時美國人才如夢方醒，在日本發生了什么？

1980年美國記者柯莉爾·梅坤在美國電視臺NBC制作播放了一個紀錄片《日本能，我們為什么不能？》節目中介紹了戴明博士及他在日本取得的成就。至此，戴明博士才廣為美國人所知，同時他本人在美國也名聲大噪。

那么戴明博士究竟有哪些新的思想帶給了日本人呢？戴明博士的主要觀點有“淵博知識體系論““戴明管理十四要點”“企業的七項致命頑疾和各種障礙“”統計過程控制“等等。

某些日本人早在1948～1949年就察覺到：質量的改善，自然而然會帶來生產力的改善，并且逐漸成為日本人根深蒂固的生活方式。日本的管理團隊一旦接受了這個觀點后，從1950年開始，全員就有了一個共同目標，即質量第一。

  急于要求股利的公司債權人合股東減少了，這個目標便成了管理者與員工休戚與共的強大鏈接。日本因為不曾發生過美國盛行的惡意并購與杠桿收購，經理們對于股票價格與股票收益率等數字不敏感，他們很容易采取永續經營為目的。

50年代的日本和現在的日本一樣，缺乏石油、煤炭、鐵礦、銅礦及木材等天然資源。日本必須輸出貨物，以換回食品及設備。然而，這場戰役只能以【質量】取勝。因為從現在起，顧客成為生產線最重要的一部分。這對日本的最高管理者而言，是一項艱苦的挑戰。

如果日本這樣缺乏資源的國家可以復興的話，那么全世界國家，只要有足夠的人才，有良好的管理，能制造那些能發揮它們才智的產品，并能滿足市場的需求，該國一定不會貧窮。

最后我引用戴明博士的話作為本文的結束語：“1950年，日本的高管請我去幫忙。不久，日本變成了經濟強國。秘密在于：系統的管理、各部門合作，而不是競爭；對人員進行管理。”“不良的管理方式讓我們深受其害，比如將人、部門、工廠按等級劃分，造成人與人之間的競爭；按業績管理，不懂人人皆贏的系統內合作”“需要轉型，而不僅僅是改變，轉型要求有深厚的知識?！?/p>